Le tre domande da fare prima di aprire un cronoprogramma
Molti progetti falliscono perché non erano progetti: erano desideri senza confini.
C'è un errore che vedo ripetersi in aziende di ogni dimensione, ed è sempre lo stesso: si apre il file del cronoprogramma prima di aver deciso cosa si sta facendo.
Sembra produttivo. Ci sono le barre, le date, i nomi. Ma un piano dettagliato costruito su un obiettivo vago è solo un modo elaborato di darsi torto più avanti.
Prima del piano servono tre risposte scritte. Scritte, non discusse: finché non stanno su un foglio, ognuno ha in testa una versione leggermente diversa, e le differenze emergono al primo conflitto.
Prima domanda: qual è il risultato, misurato come
«Digitalizzare i processi» non è un risultato. È una direzione.
Un risultato è qualcosa che a fine progetto qualcuno può verificare senza discutere. «Le richieste di offerta vengono evase in tre giorni invece di dieci» è un risultato. «Il magazzino è allineato al gestionale con scarto inferiore al 2%» è un risultato.
Il test è semplice: se due persone possono guardare la stessa situazione e non essere d'accordo su se il progetto è riuscito, il risultato non è definito.
Questa domanda è scomoda perché costringe a impegnarsi su un numero. Ed è esattamente il motivo per cui va fatta prima, quando cambiarlo costa poco.
Seconda domanda: chi decide quando ci sono conflitti
Tempi, costi e ambito non possono essere tutti e tre fissi. Se qualcosa va storto — e qualcosa va sempre storto — uno dei tre deve cedere.
La domanda è: quale, e chi lo decide?
Nella maggior parte dei progetti aziendali questa persona non è mai stata nominata. Il risultato è che quando arriva il problema si convoca una riunione, si discute per due settimane e nel frattempo il team lavora nell'incertezza. Le due settimane di indecisione costano più della decisione sbagliata.
Serve un committente con nome e cognome, con l'autorità di dire «questa funzione la togliamo» oppure «slittiamo di un mese» oppure «aumentiamo il budget». Se nessuno ha quell'autorità, il progetto non è approvato: è solo iniziato.
Terza domanda: cosa non facciamo
È quella che le aziende saltano sempre, ed è quella che salva i progetti.
L'elenco delle cose fuori perimetro va scritto in modo esplicito. Non perché non si possano aggiungere dopo, ma perché quando si aggiungono si vede che sono state aggiunte, e si può decidere cosa cede in cambio.
Senza quell'elenco, l'ambito cresce di richiesta in richiesta, ciascuna ragionevole presa da sola. Nessuno se ne accorge finché non è tardi. Poi il progetto sfora e la colpa cade su chi lo eseguiva, che aveva accettato ogni singola richiesta proprio per spirito di servizio.
Un elenco di esclusioni ben scritto è fatto di frasi come: «non includiamo la migrazione dello storico oltre i due anni», «non modifichiamo il gestionale contabile», «non copriamo la filiale estera in questa fase». Sono frasi che qualcuno leggerà con fastidio, ed è il segno che erano necessarie.
Poi si può pianificare
Con queste tre risposte, il piano diventa un esercizio quasi meccanico: si spezza il lavoro in pacchetti, si stimano, si mettono in sequenza, si assegnano.
Senza, il piano è una previsione dettagliata su una cosa che non è stata definita — e la precisione della previsione fa solo sembrare più credibile un errore.
Trenta minuti di conversazione difficile all'inizio valgono mesi di recupero dopo. Il problema è che quei trenta minuti sembrano una perdita di tempo a chi ha fretta di partire.