Il cliente che fattura di più è spesso quello che ti costa
Si chiama sovvenzionamento incrociato. È il motivo per cui il fatturato sale e il conto in banca no.
C'è una conversazione che ho fatto decine di volte, sempre uguale.
L'imprenditore mi mostra la classifica dei clienti per fatturato. In cima c'è sempre lo stesso nome, quello importante, quello che «se lo perdiamo siamo finiti». Poi guardiamo insieme quanto margine lascia davvero quel cliente, e il silenzio dura qualche secondo di troppo.
Il fenomeno ha un nome: sovvenzionamento incrociato. I clienti sani finanziano quelli che perdono soldi, e nessuno se ne accorge perché il conto economico è un totale.
Perché non lo vedi
La contabilità generale ti dice quanto hai fatturato e quanto hai speso. Non ti dice dove hai speso, e soprattutto per chi.
I costi diretti si attribuiscono facilmente: materiali, ore di produzione. Il problema sono gli altri, quelli che nella maggior parte delle aziende vengono ripartiti in proporzione al fatturato o alle ore di manodopera. È una scorciatoia che produce un risultato preciso e sbagliato.
Perché il cliente grande, quello in cima alla classifica, quasi sempre:
- Chiede personalizzazioni che nessun altro chiede
- Cambia idea a lavorazione avviata
- Ha un ufficio acquisti che richiede documentazione aggiuntiva
- Paga a novanta giorni mentre tu paghi i fornitori a trenta
- Occupa il tuo tempo e quello dei tuoi migliori collaboratori
Niente di tutto questo compare come costo attribuito a lui. Compare come costi generali, spalmati su tutti, quindi pagati soprattutto dai clienti che non li hanno generati.
Come si misura
Il principio è semplice: si smette di ripartire i costi indiretti per volumi e si comincia ad attribuirli in base a ciò che li genera davvero.
Non serve un progetto da sei mesi. Serve identificare le tre o quattro attività che assorbono il grosso dei costi indiretti e capire cosa le fa scattare.
Un esempio concreto. Se la gestione degli ordini urgenti impegna due persone e il 60% degli ordini urgenti viene da due clienti, quei clienti stanno consumando una risorsa che stai attribuendo a tutti. Basta contare gli ordini urgenti per cliente per avere un'attribuzione mille volte più veritiera della ripartizione per fatturato.
Le domande da cui partire sono quattro:
- Quali attività consumano tempo delle persone in modo non proporzionale al valore prodotto?
- Cosa le fa partire, e chi le fa partire più spesso?
- Quanto costa ciascuna di quelle attività, all'anno?
- Se ridistribuisco quel costo su chi lo genera, come cambia la classifica dei clienti?
Cosa fare dopo
Il risultato di questa analisi non è quasi mai «licenziamo il cliente». È molto più spesso una di queste tre.
Rinegoziare. Non il prezzo in blocco: il prezzo delle cose che costano. Le urgenze, le personalizzazioni, i termini di pagamento. Un cliente a cui spieghi con i numeri perché una lavorazione fuori standard ha un prezzo fuori standard, nella maggior parte dei casi capisce. Chi non capisce ti sta dicendo qualcosa di utile.
Standardizzare. Spesso il costo non nasce dal cliente ma da come lo serviamo. Se ogni ordine è un caso a sé perché nessuno ha mai definito cosa è standard, il problema è interno.
Cambiare il mix commerciale. Se la marginalità reale per segmento è diversa da quella percepita, la forza vendita sta spingendo le cose sbagliate — in perfetta buona fede, perché insegue il fatturato.
Il punto
Un'azienda che lavora tantissimo e guadagna poco non ha quasi mai un problema di impegno. Ha un problema di visibilità: sta prendendo decisioni su una fotografia che non corrisponde alla realtà.
La buona notizia è che questa analisi si può fare in poche settimane e con i dati che l'azienda ha già. Non serve un sistema nuovo: serve smettere di ripartire i costi con il criterio più comodo.