Quanti mesi resisti se domani smettono di pagarti
È l'unico numero che un imprenditore dovrebbe sapere a memoria. Quasi nessuno lo sa.
Faccio spesso questa domanda a un imprenditore, all'inizio di un lavoro: se da domani mattina non incassassi più niente, quanti mesi andresti avanti?
Le risposte sono di tre tipi. C'è chi dice un numero preciso e ha ragione. C'è chi dice un numero preciso e sbaglia di parecchio. E poi c'è la maggioranza, che risponde «dipende», il che è un modo educato per dire che non lo sa.
Non è una domanda retorica. È l'unico numero che stabilisce quanto tempo hai per correggere un errore.
Perché l'utile non basta
L'utile è un'opinione contabile. Dipende da come valuti le rimanenze, da quanto ammortizzi, da quando registri una fattura. È una misura utile, ma è una misura di competenza: dice come è andato un periodo, non se arrivi a fine mese.
La cassa è un fatto. O ce l'hai o non ce l'hai.
Le aziende non chiudono perché fanno perdite: chiudono perché finiscono i soldi. Sono due cose diverse, e il numero di imprese in utile che sono andate in crisi di liquidità lo dimostra ogni anno.
Il numero
Si chiama autonomia di cassa, o margine di sopravvivenza. Si costruisce con tre ingredienti:
- La cassa che hai davvero. Somma dei conti attivi, al netto di somme vincolate o già impegnate.
- Gli affidamenti che non hai usato. I fidi concessi dalle banche e ancora disponibili. Sono ossigeno vero, ma solo finché la banca non li revoca — e le banche li revocano proprio quando servono.
- Quanto esce ogni mese, comunque vada. Non i costi totali: solo quelli che continuerebbero anche se l'attività si fermasse. Stipendi, affitti, rate, utenze, canoni. Calcolato sugli ultimi tre mesi, non sul budget.
Dividi il primo più il secondo per il terzo, e hai i mesi di autonomia.
Il calcolo richiede mezz'ora la prima volta e cinque minuti al mese dopo. Il problema non è la difficoltà: è che nessuno lo fa perché nessuno lo ha mai chiesto.
Le tre zone
Il numero da solo non serve. Serve sapere cosa fare a ciascun livello, prima di arrivarci.
Sotto i due mesi è emergenza. Non è il momento di fare analisi: è il momento di eseguire azioni già decise. Blocco delle spese non essenziali, rinegoziazione dei termini con i fornitori, attivazione di finanza straordinaria. Se queste azioni le pensi quando sei già in zona rossa, le pensi male, perché le pensi sotto pressione.
Fra due e quattro mesi è attenzione. L'ordinario regge, ma un ritardo di pagamento di un cliente importante ti mette in difficoltà. È la zona in cui conviene lavorare sul capitale circolante: sollecitare gli incassi, ridurre le scorte obsolete, allungare i termini in uscita dove si può.
Sopra i quattro mesi c'è spazio di manovra. È l'unica zona in cui puoi permetterti scelte strategiche, perché puoi sostenerne il costo prima che producano ritorno.
L'altro numero
Se hai debito bancario, l'autonomia di cassa da sola non basta. Serve sapere se il flusso operativo copre le rate: quota capitale più interessi.
Quando quel rapporto scende sotto uno, sta succedendo una cosa precisa e sgradevole: stai rimborsando debito a lungo termine contraendo debito a breve. Funziona finché la banca non se ne accorge, e la banca se ne accorge sempre — con qualche mese di ritardo, che è esattamente il tempo che perdi.
Monitorarlo tu, con i tuoi numeri, ti dà quei mesi di vantaggio. È la differenza fra rinegoziare da una posizione di forza e subire una revisione delle condizioni.
Ogni venerdì, non ogni trimestre
Un dato di cassa trimestrale è archeologia. La previsione di cassa va tenuta su un orizzonte di tredici settimane e aggiornata ogni settimana — venerdì pomeriggio funziona bene, perché chiude la settimana e prepara la successiva.
Tredici settimane sono un compromesso ragionato: abbastanza avanti da vedere arrivare un problema con il tempo di rimediare, abbastanza vicine da avere previsioni attendibili.
Non serve un software. Serve la disciplina di un aggiornamento settimanale e una persona che se ne occupi con nome e cognome.